Capítulo 15 - Treinamento E Desenvolvimento Profissional

Capítulo 15 - Treinamento e desenvolvimento profissional Abdul Halim e Md. Mozahar Ali Abdul Halim é professor no Departamento de Extensão Agrícola Educação e Director do Centro de Extensão, Bangladesh Agricultural University, Mymensingh, Bangladesh. Md. Mozahar Ali é Professor Assistente (Extensão Agrícola) no Instituto de Formação Pós-Graduação, Bangladesh Agricultural University, Mymensingh, Bangladesh. Treinamento é o processo de aquisição de habilidades específicas para realizar um trabalho melhor (Jucious, 1963). Ele ajuda as pessoas a se tornar qualificado e proficiente em fazer alguns trabalhos (Dahama, 1979). Normalmente, uma organização facilita a aprendizagem dos trabalhadores através de formação, para que o seu comportamento modificado contribui para a realização das metas e objetivos da organização. Van Dersal (1962) formação definida como o processo de ensino, informar, ou educar as pessoas para que (1) eles podem se tornar tão qualificado quanto possível para fazer o seu trabalho, e (2) eles se tornam qualificado para executar em posições de maior dificuldade e responsabilidade. Flippo (1961) diferenciou entre a educação ea formação, localizar estes nos dois extremos de um continuum de desenvolvimento pessoal que varia de uma educação geral para a formação específica. Durante o treinamento está preocupado com essas atividades que são projetados para melhorar o desempenho humano no trabalho que os funcionários estão actualmente a fazer ou estão sendo contratados para fazer, a educação está preocupado com o aumento do conhecimento geral e compreensão do ambiente total. Educação é o desenvolvimento da mente humana, e isso aumenta os poderes de observação, análise, integração, compreensão, tomada de decisão e adaptação a novas situações. Teorias de aprendizagem e formação Teorias de aprendizagem são os materiais básicos que são geralmente aplicadas em todas as actividades educativas e formativas. Quanto mais se compreende teorias de aprendizagem, o melhor ele ou ela será capaz de tomar decisões e aplicá-las a atingir os objectivos. Os behavioristas, cognitivistas e os humanistas enfatizam diferentes aspectos do processo de ensino-aprendizagem em suas abordagens. Enquanto os behavioristas salientar condições externas (ambiente) resultando em observações e mudanças mensuráveis ​​de comportamento, os cognitivistas estão mais preocupados com a forma como a mente funciona (processos mentais, tais como codificação, categorização, e representar a informação na memória). Os humanistas, por outro lado, enfatizam os aspectos afetivos (por exemplo, emoções, atitudes) do comportamento humano que influenciam a aprendizagem (IRRI, 1990). Em sistemas de extensão, treinamento eficaz deve ser capaz de cuidar de todas as teorias da aprendizagem, a fim de alterar os componentes de um estagiário ação, crença e conhecimento em simultâneo. Andragogia (a teoria de aprendizagem de adultos) geralmente é usado em vez de pedagogia (a teoria da aprendizagem infantil) na formação de extensão. Abordagem de treinamento Há três abordagens para treinar: (1) a abordagem tradicional, (2) a abordagem experiencial, e (3) a abordagem baseada no desempenho (Rama, Etling, Bowen, 1993). Na abordagem tradicional, a formação de pessoal projeta os objetivos, conteúdos, técnicas de ensino, tarefas, planos de aula, motivação, testes e avaliação. O foco neste modelo é a intervenção da equipe de treinamento. Na abordagem experiencial, o treinador incorpora experiências onde, em que o aluno se torna ativo e influencia o processo de formação. Ao contrário da abordagem acadêmica inerente ao modelo tradicional, formação experiencial enfatiza situações reais ou simuladas em que os formandos acabarão por operar. Neste modelo, os objectivos e outros elementos de formação são determinadas conjuntamente pelos formadores e formandos. Formadores servir principalmente como facilitadores, catalisadores, ou pessoas de recurso. Na abordagem baseada no desempenho de formação, os objetivos são medidos através de realização de um determinado nível de proficiência em vez de passar notas dos formandos. A ênfase é dada à aquisição de competências observáveis ​​específicos para uma tarefa. Este modelo de formação de professores baseada no desempenho (PBTE), desenvolvido pela Elam (1971), é principalmente tarefa ou habilidade centrado e também é aplicável a organizações educativas não formais, como a extensão. Pessoal de extensão ao redor do mundo que necessitam de treinamento Em todo o mundo, existem atualmente mais de 600.000 trabalhadores de extensão composta por pessoal administrativo, especialistas no assunto (SMS), pesquisadores de campo, e algumas pessoas não identificadas polivalentes; os países da Ásia e do Pacífico absorveram mais de 70 por cento deles (Bahal, Swanson, ganhador, 1992). A percentagem de pessoal de extensão por posição, como relatado por Swanson, ganhador, e Bahal (1990), foi de 7 por cento administrativa, 14 por cento SMS, e 79 por cento do pessoal de campo, com diferenças regionais. Quase 13 por cento dos trabalhadores de extensão são mulheres, com diferenças regionais significativas (Bahal et al., 1992). A proporção de SMS para o pessoal de campo também é baixa na Ásia, África, Oriente Médio, e países latino-americanos, variando de cerca de 01:11 - 01:14. A razão para os países da Europa e América do Norte varia de 1: 1,5 a 1: 1,6. A proporção mundial de SMS para o pessoal de campo é de 1: 11.5 (Swanson et al., 1990). As deficiências em conhecimentos, habilidades e capacidade de extensão entre o pessoal, particularmente os da Ásia, África e América Latina, são notáveis. Cerca de 39 por cento do pessoal de extensão em todo o mundo têm um de nível secundário e 33 por cento de uma educação de nível intermediário (Bahal et al., 1992). Além disso, dentro de cada região, existe muita variação em qualificações académicas básicas dos trabalhadores de extensão da linha de frente, SMS, e administradores. As diferenças na formação recebida também são largas. Na África, a maioria dos trabalhadores de extensão da linha de frente ainda ter apenas um diploma do ensino secundário (Bahal et al., 1992). O fundo educacional pobre de pessoal de extensão exige formação regular. Tipos de formação O treinamento pode ser amplamente classificados em dois tipos: formação preservice e treinamento em serviço. Formação preservice é mais de natureza acadêmica e é oferecido por instituições formais pelos currículos definido e currículos para uma determinada duração de oferecer um grau formal ou diploma. Treinamento em serviço, por outro lado, é oferecido pela organização ao longo do tempo para o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos dos operadores históricos. Formação preservice Preservice formação é um processo através do qual os indivíduos são feitas pronto para entrar em um certo tipo de trabalho profissional como a agricultura, a medicina ou a engenharia. Eles têm que assistir aulas regulares em uma instituição formal e precisa preencher um currículo definido e cursos com êxito para receber um diploma formal ou diploma. Eles não têm o direito de obter um trabalho profissional, a menos que eles podem ganhar um certificado, diploma ou grau da instituição apropriada. Conteúdos de formação preservice enfatizar assunto na maior parte técnica como as culturas, pecuária e pesca, bem como as competências pedagógicas para preparar os alunos para trabalhar na agricultura. Em geral, dois tipos de treinamento preservice estão disponíveis para o pessoal agrícola. Estes são: (1) nível de licenciatura (pelo menos um diploma de bacharel na agricultura ou na área relacionada), que geralmente é oferecido por quatro anos por uma universidade ou faculdade agrícola; e (2) nível de diploma, que é oferecido principalmente pelas escolas de agricultura por um período de dois a três anos. O ponto de entrada para o primeiro é normalmente doze anos de escolaridade e para os últimos dez anos de escolaridade. Capacitação em Serviço e Desenvolvimento de Pessoal Treinamento em serviço é um processo de desenvolvimento pessoal com a finalidade de melhorar o desempenho de um candidato à reeleição que detém uma posição com responsabilidades de trabalho atribuídas. Ela promove o crescimento profissional dos indivíduos. "É um programa destinado a reforçar as competências dos trabalhadores de extensão, enquanto eles estão no trabalho" (Malone, 1984, p. 209). Treinamento em serviço é uma série centrada no problema, orientada para o aluno, e com prazos de atividades que proporcionam a oportunidade de desenvolver um senso de propósito, ampliar a percepção da clientela, e aumentar a capacidade de adquirir conhecimento e domínio das técnicas. Treinamento em serviço podem ser amplamente classificados em cinco tipos diferentes: (1) indução ou orientação de formação, (2) treinamento fundação, (3) formação, (4), actualização ou manutenção treinamento, e (5) treinamento de desenvolvimento de carreira on-the-job . Todos esses tipos de treinamento são necessários para o bom desenvolvimento de pessoal de extensão ao longo da sua vida útil. Indução ou treinamento de orientação. Formação inicial é dada imediatamente após o emprego para introduzir os novos membros da equipe de extensão para suas posições. Ela começa no primeiro dia do novo funcionário está no trabalho (Rogers Olmsted, 1957). Este tipo de treinamento é destinado a familiarizar o novo empregado com a organização e seu pessoal. Treinamento de indução para todos os novos funcionários devem desenvolver uma atitude de dedicação pessoal ao serviço das pessoas e da organização. Este tipo de suplementos de treinamento seja qual for preservice treinando os novos funcionários poderia ter tido (Halim e Ali, 1988). Quanto às características de um novo funcionário. Van Dersal (1962) disse que quando as pessoas começam a trabalhar em uma organização, pela primeira vez, eles estão ansiosos para saber que tipo de roupa que estão se metendo, o que é suposto fazer, e quem vai trabalhar. Eles são susceptíveis de ser mais atenta e de mente aberta do que os empregados experientes. Na verdade, o momento mais favorável para ganhar a atenção dos funcionários e para a moldagem de bons hábitos deles é quando eles são novos para o trabalho. Training Foundation. Formação Foundation é treinamento em serviço que também é adequado para o pessoal recém-recrutados. Além de competência técnica e instrução de rotina sobre a organização, cada membro da equipe precisa de algum conhecimento profissional sobre várias regras e regulamentos do governo, transações financeiras, capacidade administrativa, habilidades de comunicação, capacidade de liderança, coordenação e cooperação entre as instituições e seu mecanismo de ligação, elaboração de relatórios , e assim por diante. Formação Foundation é disponibilizado aos empregados para reforçar o fundamento da sua carreira de serviço. Este treinamento é normalmente fornecido numa fase precoce da vida de serviço. Manutenção ou cursos de reciclagem. Este treinamento é oferecido para atualizar e manter o conhecimento objecto especializado dos operadores históricos. Cursos de reciclagem mantém os especialistas, administradores, diretores no assunto, supervisores de extensão e trabalhadores da linha de frente atualizados e que lhes permite aumentar o conhecimento e as habilidades que eles já têm. Manutenção ou cursos de reciclagem geralmente lida com novas informações e novos métodos, bem como a avaliação de materiais mais antigos. Este tipo de treinamento é necessário tanto para manter os funcionários no auge de sua possível produção e para impedi-los de entrar em um barranco (Van Dersal, 1962). On-the-Job Training. Esta é ad hoc sistema de extensão ou treinamento regularmente programado, como a formação quinzenal no âmbito do treinamento e visita (TV), e é fornecido pelo funcionário superior ou de especialistas no assunto para o pessoal de campo subordinado. Esta formação é geralmente problema ou orientado para a tecnologia e pode incluir apresentações formais, discussões informais e oportunidades para experimentar novas habilidades e conhecimentos no campo. O oficial superior, administrador, ou especialista objecto de extensão cada departamento deve desempenhar um papel na prestação de formação on-the-job para a equipe durante a realização do dia-a-dia das atividades normais. Carreira ou Treinamento de Desenvolvimento. Este tipo de formação em serviço foi projetado para atualizar o conhecimento, habilidades e capacidade de funcionários para ajudá-los a assumir uma maior responsabilidade em posições mais altas. O treinamento é organizado departmentally para extensionistas de sucesso, em todos os níveis, para a sua própria formação contínua e desenvolvimento profissional. Malone (1984) opinou que os serviços de extensão que proporcionam a oportunidade para todos os funcionários para preparar um plano de carreira para o treinamento receberão os benefícios de ter funcionários mais efetivos e mais satisfeitos, o que aumenta a eficácia ea eficiência de um serviço de extensão. Malone declarou que "o desenvolvimento da carreira é o ato de adquirir informações e recursos que permite que se planejar um programa de aprendizagem ao longo relacionadas com a sua vida profissional" (p. 216). Embora extensionistas são responsáveis ​​pela concepção sua própria educação de desenvolvimento de carreira, a organização de extensão, por vezes, define alguns critérios e oferece oportunidades para a equipe de opções que oferece. Fases de treinamento O treinamento é um processo circular que começa com identificação das necessidades e depois de uma série de medidas termina com a avaliação da actividade de formação. Uma mudança ou deficiência em qualquer etapa do processo de treinamento afeta todo o sistema e, portanto, é importante para um treinador para ter uma compreensão clara sobre todas as fases e etapas do processo de formação. Na visão mais ampla, há três fases de um processo de formação: planejamento, implementação e avaliação. Fase de Planejamento A fase de planejamento engloba várias actividades, das quais duas - a formação precisa identificação e desenvolvimento curricular - são muito importantes. Identificação de Necessidades de Treinamento. Necessidade de formação é uma condição em que há uma lacuna entre "o que é" e "o que deve ser" em termos de conhecimento dos operadores históricos, habilidades, atitudes e comportamentos para uma situação particular em um ponto no tempo. Esta lacuna é chamado de "um problema", o que geralmente ocorre quando existe uma diferença entre "performance desejada" e "desempenho real." O processo de identificação das necessidades auxilia treinadores, certificando-se que eles tenham combinado um programa de treinamento para um problema de formação. Por exemplo, os extensionistas agrícolas (AEOS) foram dando treinamento para extensionistas aldeia (vews), mas o desempenho do vews não está melhorando. Os motivos podem ser: 1. Os AEOs falta conhecimento do respectivo assunto. 2. O AEOs não realizar o treinamento também. 3. O centro de treinamento carece de instalações de treinamento. 4. Os vews são organizados para não funcionar corretamente até que suas exigências sejam satisfeitas pelo governo. Os primeiros dois problemas estão relacionados com conhecimentos e habilidades e pode ser resolvido de forma eficaz por um programa de treinamento, mas o terceiro e quarto problemas precisam de atenção do governo para resolver. Necessidades de formação de identificação é possível através de diferentes procedimentos analíticos. Os principais procedimentos utilizados na determinação das necessidades de formação são os seguintes: Análise organizacional determina onde o treinamento ênfase deve ser colocada dentro da organização e se baseia nos objetivos de uma organização. A respeito do que se deve fazer na análise de uma organização, McGhee e Thayer (1961) sugerem quatro etapas: 1. Declarar as metas e objetivos de uma organização 2. Analisar os recursos humanos 3. índices de eficiência Analisar 4. A análise do clima organizacional Os resultados destas análises são então comparados com os objectivos da organização. Estas comparações apontar para áreas específicas em que é necessária formação. Análise individual visa identificar necessidades específicas de formação para um indivíduo ou grupo de funcionários para que a formação podem ser adaptados às suas necessidades. Esta análise centra-se em indivíduos e suas necessidades específicas relativas às habilidades, conhecimentos e atitudes que devem desenvolver para realizar suas tarefas atribuídas. Os possíveis métodos ou técnicas de análise individual incluem avaliação de desempenho, entrevistas, questionários, testes e análise do comportamento, conversas informais, lista de verificação, aconselhamento, incidentes críticos, gravação, pesquisas e observações. Análise de grupo inclui uma série de técnicas em que um grupo de funcionários bem informados discutir diferentes aspectos da organização, os funcionários e as tarefas para identificar as principais discrepâncias na consecução das metas pré-determinadas para cada um deles com vista a avaliar as necessidades de formação como distinguidos de outras mudanças necessárias para a remoção dessas discrepâncias. As principais técnicas que são utilizados nesta abordagem são de brainstorming, zumbindo, cardsorts, o Comité Consultivo, conferências, clínicas problema, jogo do papel, simulação, forças-tarefa, oficinas, e assim por diante. Muitos problemas existem em uma organização, mas alguns problemas não podem ser resolvidos por formação. Depois de uma análise das necessidades preliminar, que dá prováveis ​​causas e soluções, os resultados devem ser verificadas com as pessoas interessadas da organização para determinar se o treinamento é uma ação apropriada para resolver esse problema. Desenvolvimento Curricular. Esta é a parte mais importante em um programa de treinamento depois de uma necessidade de treinamento foi identificado. O currículo especifica o que será ensinado e como ele vai ser ensinado. Ele fornece a estrutura e fundação do treinamento. A primeira fase do desenvolvimento curricular determina o que vai ser ensinada, ou seja, o conteúdo do treinamento. Uma vez que as necessidades de formação foram identificados e actividades de formação foram decididos como parte da solução, uma análise das necessidades deve ser feita para determinar conhecimentos, habilidades e requisitos de atitude e deficiências de desempenho. O procedimento de análise das necessidades envolve quebrar o "problema de formação" em suas partes básicas em diferentes fases sucessivas de identificar e compreender os componentes importantes em cada fase. Em última análise, leva a identificar e compreender o conteúdo do treinamento. O processo de análise de necessidades de formação pode ser dividido em três fases distintas de análise: análise de trabalho, análise de tarefas e análise de conhecimento e habilidade-gap. Análise de trabalho A.. Análise de trabalho é um método para determinar as principais áreas de tarefas onde podem ser necessárias de treinamento (ver JA planilha). Ela envolve a dissecação de um trabalho em seus eventos ou componentes. Esta análise permite um treinador para entender melhor o que um funcionário faz em uma organização. Análise de trabalho envolve a "identificação tarefa" de um trabalho específico (Wentling, 1992). As técnicas utilizadas na identificação de tarefas incluem questionário trabalho, entrevista, observação participante, a amostragem de trabalho, auditoria de trabalho, e discussão em pequenos grupos. Os passos seguintes podem fornecer um guia para a conclusão da análise do trabalho: 1. Identificar o trabalho que está a ser objecto de análise. Isso envolve a definição do ponto focal para a análise de trabalho. Pode incluir todo o trabalho de um grupo de empregados, ou apenas um segmento específico de seu trabalho. 2. Prepare uma lista de tarefas que podem ser feitas seguindo diferentes abordagens e métodos. Quatro abordagens podem ser usadas para identificar tarefas de trabalho: (1) expertsidentify e lista de tarefas críticas, (2) observações e entrevistas são realizadas com os funcionários, (3) são realizadas reuniões com representantes do grupo, e (4) uma lista provisória de tarefa é revistos por funcionários e seus supervisores. 3. Verifique as tarefas. O projecto de lista de tarefas deverá ser verificada por especialistas, trabalhadores e supervisores no processo de análise. Isto pode ser feito através de análise de peritos, discussões em pequenos grupos, e inter visualizações. Quando as tarefas são verificados, é preparada uma lista final de tarefas de trabalho. 4. Determinar a freqüência. Os trabalhadores e super viseiras podem preencher um formulário indicando a frequência com que cada tarefa em um trabalho é realizado. Escalas diferentes, tais como "raramente," "ocasionalmente", "semanal a mensal," "diariamente ou semanalmente," e "diária" pode ser utilizado para quantificar a intensidade de uma tarefa cumprida. 5. Determine a importância. Nem todas as tarefas são igualmente importantes para um trabalho. Uma tarefa realizada ocasionalmente pode ser muito importante. Portanto, uma classificação de importância relativa é útil, juntamente com classificação de frequência. Uma escala, tais como "marginalmente importante", "importante moderadamente," e "extremamente importante" pode ser utilizado para determinar a importância relativa das tarefas de trabalho. 6. Estimativa da dificuldade de aprendizagem. Uma estimativa da dificuldade de aprendizagem é outra dimensão da análise-tarefa de trabalho. Ele mostra o treinador a percepção dos empregados de dificuldade, que pode ser diferente da percepção do próprio treinador. Uma escala, tais como "fácil", "moderadamente difícil", "muito difícil," e "extremamente difícil" pode ser utilizado para determinar os índices de dificuldade de tarefas de trabalho. 7. Calcule a pontuação total. Isso pode ser feito simplesmente adicionando as pontuações para a freqüência, importância e dificuldade de aprendizagem para cada tarefa. A coluna para pontuação total em uma planilha indica as tarefas prioritárias para o treinamento, se estes estão treinando problemas. 8. Revise os achados. Os resultados da análise-tarefa de trabalho deve ser discutido com as pessoas significativas no sistema de formação, incluindo líderes do governo, diretores de programas e outras pessoas interessadas em formação. Análise B. Tarefa. A saída da análise do trabalho é uma lista de tarefas gerais de emprego, com base na importância, dificuldade de aprendizagem, e freqüência de fazer a tarefa. Cada tarefa é um conjunto complexo de processos em si, e, portanto, ele precisa de uma análise mais aprofundada para descobrir qual segmento específico do da tarefa é fundamental na concepção de um programa de treinamento (ver Planilha de análise de tarefas). Para fazer isso, é necessário seguir um método chamado análise de tarefas, a qual é semelhante à análise de trabalho. Procedimentos de análise de tarefas incluem a preparação de uma planilha de análise de tarefas em branco, anotando o nome do trabalho no topo de cada folha, e, em seguida, fazer cópias. Cada uma destas formas será utilizado para quebrar e análise de cada uma das tarefas de trabalho mais importantes. Portanto, é necessário escrever uma tarefa importante para a formação identificadas em cada uma das planilhas de análise de tarefas e para listar todos os componentes de cada tarefa em sua respectiva planilha análise de tarefas. Isto é seguido pelos passos utilizados para análise de trabalho para descobrir a freqüência, importância e dificuldade de aprendizagem para cada etapa das tarefas. Em seguida, a pontuação para cada componente é colocado na coluna "pontuação total", e os resultados são discutidos com o pessoal envolvido na organização. Os processos de análise de trabalho e análise de tarefas são semelhantes entre si, de modo que o modelo para ambas as planilhas é o mesmo. A diferença importante entre essas duas etapas de análise é que "a análise de trabalho nos ajuda a identificar os principais blocos de conteúdo para incluir em formação; a análise de tarefas nos ajuda a entender o que compreende um bloco individual" (Wentling, 1992). Ambos são muito importantes para o processo de desenvolvimento curricular. O que precisa ser ensinado e quais os passos que estão envolvidos no processo sejam concluídas por estas análises e compreender os principais passos no desenvolvimento curricular. C. Conhecimento e habilidade de análise-gap. A análise do conhecimento ou habilidade-gap é um processo de determinar as necessidades de formação dos funcionários individuais em relação às tarefas de etapas ou componentes de tarefas identificadas para formação importantes (ver Habilidade-Gap Planilha de análise). A análise de habilidades lacuna determina como os funcionários individuais são qualificados ou proficientes nessas tarefas-passos ou componentes, quanto os indivíduos diferem de desempenho desejado, e se ou não eles precisam de treinamento. Seria um desperdício de recursos e frustrante para o treinador e estagiários para projetar e fornecer treinamento sobre assuntos e habilidades onde os formandos já são capazes e proficiente. A lista de prioridades das tarefas identificadas para o treinamento de acordo com a pontuação total na análise do trabalho é feito. Em seguida, as etapas ou componentes que foram identificadas em cada planilha de análise de tarefas são listadas na planilha de análise de habilidades lacuna. Isto é seguido pela classificação de cada componente passo em termos de proficiência atual do estagiário em uma escala de 1 a 5, conforme mostrado na legenda da planilha. Identificar as etapas de componentes que parecem ter baixa proficiência é necessária porque há uma lacuna entre o que é desejado ea situação atual. Depois disso, uma avaliação é feita a pensar se o hiato pode ser diminuído ou removido através de formação ou se o treinamento é o método mais adequado. Pode haver algumas etapas de componentes para o qual mede diferente de treinamento são mais apropriadas. Nesta fase, o pessoal-chave, tais como especialistas no assunto, supervisores e especialistas de treinamento de extensão deve discutir os resultados antes de finalizar o currículo. Isso ajuda a identificar diferentes perspectivas e evitar erros despercebidos ou preconceitos em desenvolvimento curricular. O treinamento precisa análises fornecer muitas coisas para um treinador. As análises determinar os conteúdos de formação e como deficiente os formandos estão nestes conteúdos, ea seqüência de tarefas fornece a seqüência de atividade de treinamento. Planilha de análise de emprego